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Archives de Tag: management

Juniors séniors même combat?

issu du site internet de ma société PHEDON, http://www.phedon-consult.com/?p=286

C’est sous la contrainte que les entreprises commencent à s’approprier une thématique de responsabilité sociétale : l’intégration et le management de la diversité. Le casse-tête du recruteur !

La prise en compte de la diversité recouvre différents aspects (handicap, sexe, âge, culture, …) mais s’inscrit avant tout comme dynamique de lutte contre les discriminations. Les juniors (génération Y) et les séniors (génération des Baby-boomers), à compétences égales ou à niveau de formation équivalent, occupent les bancs de Pôle Emploi pendant des mois et en appellent à la solidarité et à la responsabilité des employeurs pour réintégrer l’entreprise

 

Mais cette lutte est-elle le seul vivier du recrutement de ces populations dites « discriminées » ?

Sans tomber dans les stéréotypes, puisque ces catégories n’ont rien de scientifique et se présentent surtout comme des outils de consultants, on peut caractériser ces deux générations par de nombreux traits communs qu’on ne retrouve pas forcément dans la population des 30-45 ans (la Génération dite X) qui se place entre elles deux.

  • La Génération Y, ou junior, apparaît comme pressée d’en découdre avec l’organisation, et aussi avide d’une évolution rapide que les promesses des formations et diplômes de plus en plus élevés et multiples lui ont fait miroiter. Elle arrive en entreprise souvent peu préparée, confond savoir et compétence, ne tient pas toujours compte du rôle de l’expérience et de l’échec, et propose de nouvelles règles de collaboration, fondées sur le partage, les communautés, la convivialité, une certaine mobilité (et volatilité) et la vitesse (voire l’empressement)…
  • La Génération des Baby-boomers, ceux que l’on appelle seniors dès l’âge de 45 ans et à qui l’on prétend que cela n’a rien de péjoratif, se présente différemment : ses représentants sont fidèles à la marque qu’ils représentent, à une vision à long terme et respectent une organisation qu’ils considèrent comme la raison d’être de la survie et du développement de l’entreprise ; ils estiment (à tort ou à raison selon les cas) que leur expérience leur donne du recul et le droit de juger ce qui est bon pour la structure et pour eux.

Tout cela est à mettre au conditionnel, il ne s’agit pas de dresser un portrait général mais des tendances dans les cultures et les comportements.

La réponse des managers : cette cohabitation intergénérationnelle n’aurait aucun impact sur la stratégie, on continue de manager la performance « collective » en fonction d’objectifs définis, et ceux qui n’entrent pas dans le moule n’ont qu’à bien se tenir, les chiffres du chômage devraient leur permettre de revenir à la raison…

Les gagnants ? Ceux qui s’en accommodent puisqu’ils partagent cette crainte de l’avenir suscitée par la précarité qu’ils ont connue dès leur entrée sur le marché du travail, qui les a obligés à être flexibles et patients et à construire leur réseau interne et externe pour progresser et construire leur parcours : les 30 – 45/50 ans !

Ont-ils raison contre les autres pour autant ?

Le rôle du manager

Les formations les plus basiques en management rappellent toujours les mêmes fondamentaux : le manager s’adapte à ses équipes, et pas le contraire ! En dehors des salles de formation, ce précepte ne s’applique pas, puisque les managers des managers eux-mêmes fixent d’autres priorités… au détriment de ceux qui portent des attentes différentes vis-à-vis des entreprises :

  • Une reconnaissance de l’expérience, un sens du patrimoine historique et culturel de leur entreprise, la volonté de continuer à agir même différemment, le besoin de sens, pour les seniors
  • Une reconnaissance de l’implication et un accompagnement fondé sur l’individualisation, la confiance et la convivialité, des perspectives d’évolution, pour les juniors.

Ces attentes nécessitent trop d’individualisation dans le suivi, le manque de temps implique qu’on évite de recruter ces personnes dans les équipes…

Les contraintes législatives sont là pour changer la donne : entretiens professionnels, droit individuel à la formation, gestion prévisionnelle des compétences, suivi des secondes parties de carrière, professionnalisation… Pour l’instant, des gadgets au service d’une bonne conscience et souvent d’une réelle volonté de s’occuper du capital humain dans les services RH. Mais tant que les managers ne sont pas parties prenantes de ces changements, on accumule les accords les uns après les autres, et le renforcement du dialogue social initialement prévu par ces lois pour l’égalité des chances s’avère infructueux, jusqu’à être renié.

En attendant, que faire pour les juniors et les seniors ?

Le CV anonyme ayant prouvé ses limites, comment les jeunes actifs et les moins jeunes actifs peuvent-ils faire bouger les lignes afin d’éviter une précarité qui ne dure que trop ?

Voici quelques pistes à explorer :

–          Pour les juniors : formez-vous ! Les écoles, universités et organismes de formations n’ont pas le monopole de la formation et de l’éducation, votre environnement est jalonné d’opportunités pour apprendre et grandir. En multipliant les rencontres, les contacts, en proposant votre aide sur des projets associatifs ou collectifs qui vous intéressent, vous allez apprendre énormément sur vous-mêmes et sur le vivre-ensemble. Les compétences que vous allez acquérir, le sens de l’engagement et des responsabilités que vous allez développer vous rendront incontournables en prouvant aux recruteurs une certaine solidité et votre capacité relationnelle déterminante au moment où il faut savoir solliciter des réseaux et créer des synergies… Plus on agit, plus on a d’opportunités d’agir et l’entreprise crée aussi ces opportunités… Réseautez, internet vous fournira d’excellents outils… Et n’attendez pas nécessairement la fin de vos études pour démarrer…

–          Pour les seniors : la situation reste inacceptable, et vous ne la méritez pas, mais cet état de fait peut vous pousser à réinventer votre identité professionnelle… A qui, en dehors de l’entreprise peut profiter votre expérience, votre énergie, votre loyauté et votre engagement ? Les jeunes, les associations, les structures publiques,  les personnes en difficultés ? C’est un exemple possible pour rester en activité et en contact avec la vie active. Et pourquoi ne pas vous créer votre propre emploi ? Ne pas devoir être intégré dans une masse salariale, c’est une chose, mais il est encore possible de susciter l’adhésion par la proposition de prestations… Que l’on propose bénévolement ou professionnellement ses services, on se fait connaître et reconnaître et on peut faire naître de nouvelles opportunités de rencontres et de collaborations…

Optimiste ? Certes. Mais pour influencer les mentalités et les cultures, il faut parfois provoquer le changement. Et tant que le management n’évoluera pas vers  une proximité « individualisante », tant que les cabinets de recrutement joueront le jeu souvent discriminatoire de leurs clients pour survivre, il faudra bien montrer l’exemple. C’est par la prise en compte de son environnement et de sa société que l’on fait avancer les choses et que l’on grandit encore un peu, à n’importe quel âge…

Le réseau, celui qui l’on construit par affinités à l’intérieur des projets, est une clé pour l’avenir de tous. Les réseaux sociaux et internet révolutionnent nos pratiques en facilitant l’entretien des réseaux… Formons-nous à leur utilisation et enrichissons-nous de ces rencontres virtuelles et physiques, des synergies ainsi développées…

 

 

 

Nelly Margotton

 
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Publié par le 20 avril 2012 dans Uncategorized

 

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Gestion des hauts-potentiels : entre frustrations et opportunités

Interrogez les hauts potentiels (ou supposés tels par eux-mêmes ou surtout par leurs pairs) sur la manière dont ils sont managés en entreprise : ils exprimeront souvent leur frustration d’être enfermés dans des méthodes d’une époque révolue dans laquelle on planifiait une carrière comme l’achat de sa maison et les projets familiaux, ils critiqueront régulièrement l’utilisation de la peur du lendemain comme prétexte à l’immobilité, ils regretteront le manque de prise de risque de leur hiérarchie enlisée par le manque de contrôle d’investissements à retombées trop lointaines…

L’incertitude créée par des environnements économiques en profonde mutation et par des aléas non programmés qui viennent bouleverser les business plans, a pour conséquence le fort raccourcissement des cycles de décision, alors que les hauts potentiels proposent des visions à long terme et attendent qu’on parie sur l’avenir – et sur leur propre avenir- ; ils sont prêts à créer leur poste pour piloter leur projet pour l’entreprise, mais les moyens ne sont pas toujours présents, les financiers ne sont pas toujours convaincus.

Quel est le rôle des DRH dans la gestion des potentiels? Doivent-ils poursuivre leur collaboration dans un rôle de business-partner? Comment gérer les spécificités individuelles et humaines (qui ne concernent bien entendu pas seulement les hauts potentiels) lorsque l’effectif des services est un indicateur de santé de l’entreprise, lorsque les plans de gestions de compétences sont uniformisés et n’intègrent pas la dimension « talent » ?

De plus en plus, ce sont les hauts potentiels eux-mêmes qui prennent en main leur parcours et leur avenir, par l’effort de mobilité, par l’intégration de réseaux formels et informels qui leur assurent une visibilité et des échanges avec leurs pairs et leurs partenaires, qui leur permet de travailler sur la dimension prospective propre à leur environnement souvent impossible à élaborer et mettre en oeuvre en entreprise.

Se pose alors la question de leur rétention en entreprise : s’ils progressent surtout à l’extérieur, comment les motiver à capitaliser ces nouvelles connaissances et en faire profiter l’entreprise? Et s’ils sont de plus en plus visibles, comment rivaliser avec les offres des concurrents, des pairs, des chasseurs de têtes qui auront pris conscience de la valeur potentielle de ces talents?

Les réponses actuelles se retrouvent dans l’évaluation, l’assessment, la formation (inter ou sur-mesure), le coaching, bref, l’individualisation d’un suivi reposant sur un diagnostic objectif de ces hauts potentiels qui possèdent un talent qui n’est pas que théorique, mais une opportunité de développement en puissance qui ne demande qu’à passer à l’acte. Ces réponses accompagnent la dynamique des parcours individuels tout en rendant l’entreprise partie prenante de cette dynamique. Il s’agit ainsi de concilier des avenirs collectifs et des avenirs individuels souvent en interaction et en motivation réciproque!

Pour en savoir plus, à titre d’exemples, l’offre Leroy Consultants, BPI Group clic!

(illustration de Tesson tirée du site : clic)

(Réflexion élaborée dans le cadre de la conférence : Ressources Humaines transcender les frontières, cf ci-dessous)

 
 

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